Даже будущее коворкинг-пространств имеет свое место на рабочем месте после пандемии. Сэнборн, имеющий обширный опыт по этой теме, говорит, что коворкинг изменится и станет якорем в централизованном узле удобных пространств.Зачем ехать на работу каждый день, если вы можете работать из местного общего пространства рядом с вашим домом и другими местами, которые вы часто посещаете? Эти пространства могут также изменить их общую эстетику и усилить чувство уединения и контроля.

Возможно, наша нынешняя глобальная дилемма на самом деле представляет собой прекрасную возможность подтолкнуть себя к праву и внести изменения в то, как мы думаем о рабочих местах. Рэйчел Казанова подчеркнула, что работа дизайнеров состоит в том, чтобы оказывать либо положительное, либо нейтральное влияние на все, к чему мы прикасаемся, и нам нужно понять, как избавиться от вреда, который люди считают неизбежным в мире после COVID-19.Это момент, который определит компании, поскольку они смогут адаптироваться к ряду изменений, чтобы продвинуть свой стиль работы и сохранить свою культуру нетронутой. DLR Group, возможно, лучше всего резюмировала это: «Мы думаем, что существует множество серьезных событий, которые навсегда изменят наш мир, но в конечном итоге вернутся к нашим старым привычкам. Рабочее место будущего — это долгий разговор, и как только стресс нынешней ситуации будет снят, у нас будет четкое представление о том, что значит для всех нас выполнять свою работу наиболее эффективным образом.”

Мы приглашаем вас ознакомиться с репортажем ArchDaily о COVID-19, прочитать наши советы и статьи о продуктивности при работе из дома и узнать о технических рекомендациях по здоровому дизайну в ваших будущих проектах. Также не забудьте ознакомиться с последними советами и информацией о COVID-19 с веб-сайта Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ).

Роль дизайна рабочего места в вовлечении сотрудников

Большое количество текущих исследований и анекдотических свидетельств показывают, что вовлеченные сотрудники с гораздо меньшей вероятностью покинут свою нынешнюю организацию, более продуктивны и берут на себя меньше больничных, чем их не вовлеченные коллеги.Но согласно недавнему опросу Deloitte, хотя 87 процентов организаций называют культуру и вовлеченность одной из своих главных проблем, почти две трети руководителей не считают, что они эффективно продвигают эту желаемую культуру в своем бизнесе.

Глобальное исследование, проведенное моей собственной фирмой Steelcase, показало, что треть работников в 17 важнейших экономиках мира фактически не вовлечены. Результаты вызывают тревогу у работодателей по всему миру, поскольку вовлеченность явно связана с важными бизнес-результатами, такими как удержание сотрудников, производительность и даже прибыль.Это, безусловно, поднимает вопрос о том, что еще можно сделать, в том числе с точки зрения дизайна рабочего места, для повышения уровня вовлеченности этих сотрудников.

Исследование показало, что существует сильная корреляция между высокой удовлетворенностью на рабочем месте и высокой вовлеченностью сотрудников, при этом сотрудники, которые имеют больший контроль над своим физическим рабочим местом, включая доступ к личным пространствам, также сообщают о самом высоком уровне вовлеченности. Результаты показывают, что работодатели могут упускать хитрость, когда дело доходит до планирования своих стратегий взаимодействия с сотрудниками.

Это связано с тем, что, как правило, наиболее вовлеченными работниками были те, у кого был больший контроль над своим опытом работы, включая способность легко концентрироваться и работать в команде, не отвлекаясь. Сотрудники, которые имеют возможность выбирать, где они хотят работать в офисе, в зависимости от выполняемой задачи, гораздо больше вовлечены в работу, которую они делают.

Основные выводы глобального отчета включают:

Вовлеченность сотрудников положительно коррелирует с удовлетворенностью работой. Данные показывают, что работники, которые очень довольны различными аспектами своего рабочего места, также демонстрируют более высокий уровень вовлеченности. Тем не менее, только 13 процентов сотрудников по всему миру высоко вовлечены и очень довольны своим рабочим местом. Верно и обратное: 11 процентов сотрудников крайне недовольны своим офисом, а также сильно отстранены.

Отличительной чертой вовлеченных сотрудников является то, что они имеют большую степень контроля над тем, где и как они работают

У вовлеченных сотрудников больше контроля над своим опытом работы. Отличительной чертой вовлеченных сотрудников является то, что они обладают большей степенью контроля над тем, где и как они работают, включая доступ к конфиденциальности, когда они в этом нуждаются. Как организационные решения, так и предоставляемые им пространства на рабочем месте дают им возможность делать выбор в отношении того, где и как им работать. Это означает, что они могут управлять своей потребностью в конфиденциальности, легче концентрироваться и сотрудничать со своими командами без перебоев.

Фиксированные технологии превосходят мобильные в 2: 1. Несмотря на широкое распространение мобильных устройств для личного пользования, подавляющее большинство респондентов сообщают, что их организации предоставляют в два раза больше фиксированных технологий, чем мобильные варианты для работы. Подавляющее большинство работников сообщают, что они оснащены стационарными телефонами (86 процентов) и настольными компьютерами (80 процентов). У гораздо меньшего числа сотрудников есть ноутбуки (39 процентов), мобильные телефоны (40 процентов) или планшеты (13 процентов) на работе. А в недавнем британском исследовании 16% заявили, что технология, которую они использовали дома, намного превосходила ту, которую предоставлял их работодатель [vi].

Традиционные стили работы сохраняются. Во всем мире наиболее распространенная компоновка рабочего места представляет собой сочетание открытых пространств и частных офисов, но более 60 процентов сотрудников по всему миру говорят, что они работают либо в индивидуальных, либо в общих частных офисах. Наибольший контраст между открытой средой и частными или общими офисами можно увидеть в Европе, где в Соединенном Королевстве почти половина всех планировок офисов полностью открыта (49 процентов), в то время как в Германии 54 процента всех физических рабочих мест полностью состоят из индивидуальных или общих рабочих мест. общие личные кабинеты.

Культурный контекст влияет на уровень вовлеченности. Наиболее заинтересованные сотрудники происходят из стран с развивающейся экономикой, где люди ожидают от своей рабочей среды иные ожидания, чем в странах с развитой экономикой. Работники из развивающихся стран, таких как Индия и Мексика, являются одними из наиболее удовлетворенных и вовлеченных, в то время как люди во Франции, Бельгии и Испании менее вовлечены. Анализ данных выявил закономерность, указывающую на то, что страна, в которой живут сотрудники, ее культура и возникающие в результате ожидания, влияют на степень их вовлеченности и удовлетворенности своим рабочим местом.

Для организаций, идущих по пути к глобальной интеграции, важно оспаривать предположения и широко рассматривать различные факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников. Хорошо спроектированные рабочие места могут сообщать о стратегии, бренде и культуре компании, одновременно поощряя поведение, которое лидеры хотят видеть в своей организации, — все это способствует более высокому уровню вовлеченности.

Как можно использовать дизайн рабочего места для повышения вовлеченности сотрудников

Организации, стремящиеся повысить вовлеченность сотрудников, могут быть удивлены, узнав, что почти треть сотрудников не вовлечены и не уволены, а находятся где-то в среднем среднем положении.Эти работники могут не причинять вреда организации активно, но и не приносят ей пользы. Поскольку они составляют такую ​​большую часть персонала, даже небольшое повышение уровня их вовлеченности может существенно повлиять на эффективность бизнеса. Один из способов сделать это — внести важные изменения в их рабочую среду.

Максимизируя потенциал дизайна рабочего места, вы можете сделать кое-что, чтобы повысить вовлеченность сотрудников. Это означает создание того, что можно описать как «устойчивое рабочее место»: такое рабочее место, которое, скорее всего, положительно повлияет на уровень вовлеченности сотрудников.Этот подход можно модифицировать и интерпретировать в соответствии с культурой каждой организации и страны, в которой она работает. Нет двух одинаковых компаний. Но принципы универсальны. Вот семь способов преодоления разрыва в вовлеченности.

Предоставьте сотрудникам возможность выбора и контроля над тем, когда и как работать.

В глобальном отчете подчеркивается, что сотрудники, которые имеют больший контроль над различными аспектами своего рабочего места и опытом работы, становятся более вовлеченными.Поэтому предоставление людям возможности решать, где и как они будут наиболее продуктивными, — это одна из стратегий, которую могут использовать организации.

Нет двух одинаковых дней для сотрудников; иногда им нужно будет сосредоточиться на работе, а иногда — сотрудничать. Иногда они предпочитают побыть одни в тихом месте, а иногда они предпочитают находиться в кафе с людьми и вокруг них шумно. Важно уметь выбирать, что лучше всего работает в любой день.

Технологии — важный фактор в предоставлении сотрудникам большего выбора и контроля, но многие организации, похоже, отстают

Технологии являются решающим фактором в предоставлении сотрудникам большего выбора и контроля над тем, где и как они работают, однако многие организации, похоже, отстают из-за опасений по поводу безопасности данных и кажущегося отсутствия сотрудничества и сплоченности среди сотрудников, которые больше не будут работать. рядом.Исследование Steelcase подчеркивает, сколько сотрудников по-прежнему работают традиционным способом, с фиксированным компьютером и телефоном, тем самым ограничивая их работу за своими столами. Чтобы избежать этого, ИТ-стратегия должна быть согласована с целями их рабочего места, чтобы добиться успеха в создании более вовлеченной культуры.

Расширение и продвижение сотрудничества, особенно для команд, базирующихся в разных местах

Совместная работа является ключом к любому рабочему месту, но пространство должно быть спроектировано так, чтобы поддерживать широкий спектр стилей совместной работы.Например, проектная комната для интенсивной деятельности от трех до шести человек может быть оборудована высоким сиденьем для поддержки движения и активной мозговой активности, с досками и технологиями для обмена цифровым контентом. Это будет очень сильно отличаться от того, что вам нужно для тренировки, взаимодействия с клиентом или поставщиком или для видеоконференции с коллегой, находящимся на другом конце земного шара.

Space должен поддерживать эти различные взаимодействия через различную рабочую среду, позволяя сотрудникам обмениваться идеями и совместно творить, работать в командах, не отвлекаясь, и обеспечивать культуру творчества и инноваций — независимо от того, происходит ли это с командой физически в комнате или виртуально с коллегами на разных континентах и ​​в часовых поясах.

Предоставьте сотрудникам области, на которых они могут сосредоточиться, сконцентрироваться и иметь некоторую конфиденциальность

Исследование показывает, что высоко вовлеченные работники имеют больше доступа к местам, где они могут сосредоточиться, чем их незанятые коллеги. Кроме того, нейробиология учит нас, что наш мозг не предназначен для многозадачности и что для того, чтобы оставаться сосредоточенным, требуется энергия — по определению ограниченный ресурс.

Для сотрудников может быть очень тяжело, если им негде позвонить в течение дня или просто «побыть одному»

По данным Калифорнийского университета, каждые три минуты мы открыты для отвлечения, что, как следствие, влияет на нашу способность сосредотачиваться и концентрироваться.Чтобы избежать этого, сотрудникам следует предоставить различные пространства, позволяющие сосредоточиться и сосредоточиться на себе. Эксперты сходятся во мнении, что создание офиса, адаптированного к потребностям сотрудников и имеющего меню настроек, всегда является лучшим решением.

Это особенно важно для сотрудников в офисах открытой планировки, позволяя им сочетать постоянный контакт с коллегами с моментами уединения и разобщенности. Для сотрудников может быть очень тяжело, если им некуда позвонить в течение дня или просто «побыть одному».Поэтому офисы открытой планировки должны быть сбалансированы с местами для личного омоложения, где сотрудники могут читать журнал, менять позу и отключаться. Возможность отключиться, когда это необходимо, позволит сотрудникам работать лучше в течение более длительного периода.

Обеспечьте места для социальных, неформальных контактов.

Мы социальные животные. Нам нужны места, где мы можем неформально общаться с нашими коллегами и иметь возможность обсудить работу в более непринужденной, неформальной и приятной обстановке.Пространство формирует поведение, и часто традиционный конференц-зал с официальными сиденьями вокруг большого стола не является идеальным местом для эффективного разговора. Поэтому важно обеспечить пространство для социальных, неформальных связей в течение дня, независимо от того, запланированы они или более импровизированы.

При эффективном проектировании эти социальные пространства должны приносить в офис ту же атмосферу и эмоциональный комфорт, что и кафе, а также обеспечивать поддержку, необходимую для работы, через подключение к технологиям, поддержку правильной физической осанки, а также возможность управлять визуальной конфиденциальностью. при необходимости.

Одной из концепций, которую продвигает Steelcase, является Workcafe: преобразование традиционного кафетерия или корпоративного ресторана в неформальное, но более сложное рабочее пространство, которое предлагает разнообразие зон не только для социальных связей. Открытый весь день, он обеспечивает среду, где люди могут собираться, когда они выбирают кофе или обед, а также работать индивидуально или организовывать встречи.

Позволяет работникам физически перемещаться в течение дня и менять позу.

Вовлеченные сотрудники — здоровые сотрудники. Поэтому важно, чтобы персонал продолжал двигаться в течение дня, чтобы поддерживать свое физическое благополучие. Пространство должно поддерживать различные позы и поощрять движение — будь то стол для сидячей работы, сиденья, предназначенные для поддержки взаимодействия с мобильными устройствами, даже сиденья для отдыха, которые позволяют персоналу сидеть с поднятыми ногами для расслабления. Есть множество способов улучшить физическое самочувствие. Движение является ключевым фактором регенерации мозга, помогая нам генерировать лучшие идеи.

Сделайте свой бренд и культуру компании заметными и дайте сотрудникам разрешение быть самими собой

Вовлеченность сотрудников возможна только при наличии культуры доверия, когда сотрудники чувствуют свою принадлежность к сообществу и могут свободно выражать свои идеи. Пространство играет ключевую роль в формировании ценностей компании, в подаче сигналов о приоритетах бизнеса, а также в демонстрации того, какое поведение приемлемо и поощряется. Это также может дать представление о таких факторах, как доступность лидерства.

И снова не существует универсального решения, так как площадь всегда зависит от того, где расположена компания — Япония и Южная Америка не совпадают — в каком секторе она работает — банковское дело или программное обеспечение, например — и, конечно, , какова корпоративная культура и что они хотят продвигать — будь то инновации или традиции, привлечение молодых талантов или сохранение устоявшихся знаний. Все эти факторы необходимо учитывать, чтобы физическое рабочее место представляло и поощряло желаемое поведение.

Также очень важно учитывать важность проектирования пространств для лидерских команд. Вопреки традиции, генеральный директор или управляющий директор компании больше не всегда является сотрудником с самым большим офисом, огромным столом и секретарем на улице. Вместо этого сегодняшние лидеры стремятся к прозрачности, связи со своими командами и подавать пример. Например, с инициативой «Лучшие способы работы» в Vodafone ни у кого, даже у руководства или генерального директора, нет собственного офиса.Люди работают в «домашних зонах» и могут брать свой ноутбук в любое из множества рабочих мест или в одну из кафе.

Что касается пространств, то, как и в случае с другими сотрудниками, руководителям необходим доступ к сбалансированному соотношению личных и групповых рабочих зон, а также социальных и общественных пространств. Пространства для руководства компании часто многое говорят о том, как компания хочет, чтобы ее воспринимали собственные сотрудники, каковы ее ценности и поведение, которое она поощряет или препятствует. С учетом этого следует тщательно проектировать эти области.

Создавайте пространства, подходящие для посетителей, мобильных сотрудников и гостей

Рабочие места не должны быть предназначены только для сотрудников. Поскольку все больше и больше сотрудников приезжают из разных мест, чтобы использовать офис в качестве «центра», рабочие места становятся областями взаимодействия между различными коллегами, подрядчиками и внештатными сотрудниками, а также представляют компанию для внешних гостей.

Поэтому важно, чтобы помещения учитывали эти группы населения и способствовали их мобильности в пространстве в зависимости от того, кем они являются и где / как они хотят работать.Работодатели должны стремиться к созданию устойчивых рабочих мест, которые побуждают людей и организации быть более гибкими, вовлеченными и которые могут развиваться в другое время по мере необходимости.

В заключение….

Вовлеченность — сложная тема, требующая рассмотрения множества переменных. Перестройка рабочего места — лишь один из многих факторов, которые могут повлиять на него.

Однако новый отчет Steelcase показывает, что во многих организациях не уделяется должного внимания дизайну рабочего места, когда он может существенно повлиять на вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Физическое окружение может формировать поведение, чувства и отношение сотрудников к своему работодателю и опыту на работе. Чтобы добиться максимальной производительности, организации должны рассматривать рабочее место как экосистему пространств, которые позволяют людям выбирать и контролировать, где и как они работают. Только тогда они почувствуют полную поддержку и смогут проявить себя наилучшим образом.

Эта функция изначально была опубликована в Work & Place

________________________________

Серена Боргеро родилась в Милане, Италия, где изучала бизнес-администрирование в Университете Боккони в Милане и в UCL в Брюсселе.Она присоединилась к Steelcase в 2000 году, занимая разные должности как в корпоративном, так и в региональных офисах. В 2012 году Серена присоединилась к недавно появившейся команде Coalesse в Steelcase, отвечая за маркетинг, коммуникации и связи с общественностью в регионе EMEA. Сегодня она является директором по связям со СМИ Steelcase и Coalesse в регионе EMEA.

Список литературы

1. www.kpmg.com/US/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/real-value-of-engaged-employees.pdf
2. www2.deloitte.com/uk/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html
3. Взаимодействие и глобальное рабочее место: https://info.steelcase.com/global-employee-engagement-workplace-report#introduction
4. Harvard Business Review — https://hbr.org/2013/07/employee-engagement-does-more/
5. Отчет Steelcase «Вовлеченность и глобальное рабочее место» был составлен на основе данных, собранных глобальной исследовательской фирмой Ipsos у 12 480 сотрудников из 17 стран.Его цель — понять, можно ли использовать физическое рабочее место в качестве стратегического актива для повышения вовлеченности сотрудников и какие изменения могут оказать наибольшее влияние.
6. https://workplaceinsight.net/21761-2/
7. www.unwork.com/wp/2013/03/28/making-mobile-working-a-reality/
8. Работа и место Май 2015: Управление пересекающимися сферами труда в глобальном масштабе, Пол Стэтхэм
9. Стоимость прерванной работы: больше скорости и стресса: www.ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf
10. https://workplaceinsight.net/everything-you-want-to-know-about-open-plan-but-are-too-distracted-to-ask/#more-16520
11. https://workplaceinsight.net/the-low-down-on-sit-stand-workstations/

Дизайн рабочего места, постпандемия (вернуться к работе, лучше)

ALISON BEARD: Добро пожаловать в HBR IdeaCast от Harvard Business Review. Я Элисон Бирд.

Если вы похожи на многих работников умственного труда, которые изо всех сил пытаются выполнять свою работу из дома, жонглируют семейными обязанностями, измучены бесконечными зумами, вы, возможно, мечтаете вернуться в офис, когда пандемия закончится. Или, может быть, вы действительно преуспели без ежедневных поездок на работу и отвлекающих сотрудников, и вы хотите продолжать работать из дома.

Наш сегодняшний гость говорит, что реальность для большинства из нас, вероятно, находится где-то посередине. Ее исследование показывает, что кризис COVID-19 ускорил тенденцию к более гибкому графику и виртуальной работе, но он также подталкивает организации к переосмыслению предназначения офиса и переосмыслению его структуры и графиков, когда мы начинаем формировать нашу новую норму.

Анн-Лор Файярд — доцент инженерной школы Тандон Нью-Йоркского университета и соавтор статьи HBR «Проектирование гибридного офиса». Энн, добро пожаловать на шоу.

АНН-ЛОР ФЭЯРД: Спасибо, что пригласили меня.

ALISON BEARD: Вы и ваши соавторы провели много исследований о том, чего хотят работники и как компании ожидают работать по мере того, как мы уходим от пандемии. Что ты нашел?

ANNE-LAURE FAYARD: Итак, мы обнаружили, что, конечно, были ограничения, связанные с изоляцией в марте прошлого года, но что было действительно интересно, так это то, что, с одной стороны, это было похоже на то, что мы можем делать эту работу, несмотря ни на что.Но были также, на индивидуальном уровне, вариации, и люди понимали, что им не хватает какой-то социальной части офиса. Сотрудничать было труднее.

А затем для более старших или младших сотрудников, понимающих, что многие вещи, которые мы делаем в офисе, невидимы и негласны, и мы учимся, глядя на то, что происходит, или если вы можете спросить маленький вопрос, даже не задумываясь, это вопрос, и что все это имело большее влияние. Затем на организационном уровне некоторые компании начали беспокоиться о том, как это отразится на их организационной культуре.

Итак, я думаю, что в марте прошлого года вам просто нужно было это сделать, и большая часть сотрудничества работала хорошо, потому что люди работали вместе раньше. Но когда все становится прочным, что происходит с доверием? Что происходит с обменом информацией? Итак, все эти проблемы возникают.

АЛИСОН БЕАРД: И так, как компании думают о возвращении, некоторые уже сделали это, и люди приходят в офис несколько дней в неделю, некоторые планируют это в будущем, с чем именно они борются, чтобы попытаться убедиться, что мы фиксируем то, что хорошо в виртуальной рабочей среде, но также и то, что нам нужно получить от совместного размещения?

ANNE-LAURE FAYARD: Я думаю, что люди понимают, что если вы хотите придать больше гибкости и перейти к гибридной модели, то как сделать так, чтобы люди по-прежнему общались? Мы говорим о компании в статье, где в штаб-квартире у них был такой график, когда половина компании приходила два дня в неделю, а половина компании приходила два других дня, и никогда не было никакого дублирования.Он был разработан для эффективности: люди, которые привыкли работать вместе, просто собираются вместе.

Но исследования сотрудничества и инноваций показывают, что одна важная вещь — это случайные взаимодействия. Так что это не только встречи с людьми, с которыми вы должны работать. Итак, что вы думаете об этих совпадениях и взаимосвязях? И еще есть риск того, что люди придут в офис и почувствуют давление, которое они там, чтобы показать, что они работают, и попадают на собрания или работают с головой, где многое из того, что мы делаем в офисе или почему офис важен, как мы выяснили, и это также было показано многими нашими исследованиями, это скорее социальные связи, неформальные чаты.

Дайте понять людям, что просто поболтать — это нормально. Фактически, некоторые компании задумались даже о перепланировке своих офисных помещений. Salesforce просто написала статью, показывающую, как они переосмысливают свой офис, чтобы получить больше лаунж-зон и зон для совместной работы, чтобы прояснить, что это была причина, по которой вы пришли в офис. И затем, как убедиться, что те, кто по какой-то причине остается удаленными, все еще интегрированы?

АЛИСОН БОРД: Да.Я думаю, что другой серьезной проблемой здесь являются личные предпочтения. Итак, есть люди, которые хотят перестать работать из дома, потому что им нужно пространство и тишина, чтобы выполнять эту работу без головы. Например, им неудобно проводить собрания Zoom. Но ваше исследование показывает, что на самом деле это не лучшая работа, которую можно выполнять в офисе. Что должно происходить в офисе, так это общение, обучение, формирование культуры. Итак, как принять во внимание то, что нужно каждому сотруднику, а затем составить график, который работает для достижения того, что им нужно, а также того, что нужно организации?

АНН-ЛОР ФЕЙАРД: Всегда важно осознавать различные потребности своих сотрудников, но я думаю, как вы сказали, это еще более важно в гибридном офисе.Я думаю, несколько компаний осознали, что, даже несмотря на то, что они сказали: «Каждый может быть удаленным», они сохранили офис именно для этого, для людей, которые могут захотеть работать в офисе по ряду причин.

Во-первых, как вы говорите, это похоже на то, что им не хватает места или им одиноко дома, и они хотят иметь возможность находиться в другом месте. Или у них дома слишком много людей, и они хотят сосредоточиться. Поэтому я думаю, что будет очень важно учитывать личности, личную жизнь, тип работы.Срок пребывания в организации тоже может быть чем-то.

Мы говорим об одном инструменте — платформе на основе искусственного интеллекта, которую Silverstein Properties разработала для своих клиентов. Dojo может быть одним из инструментов, и есть много других инструментов, которые могут помочь вам выяснить, какую работу выполняют люди и каковы их предпочтения? Но я думаю, что дело в преднамеренности, и это в некотором смысле больше работы, но это также может раздражать меня, я думаю, что это также может привести к более инклюзивному и равноправному рабочему пространству.

ALISON BEARD: Многие говорят о работе из любого будущего. Один из наших предыдущих гостей, Радж Чоудхури, изучил все удаленные организации. Есть организации, которые заявили: «Нам не нужно возвращаться в офис». Почему вы утверждаете, что важно иметь некую базу, где могут собраться все сотрудники? Неужели правда, что социализация, обучение, неструктурированное сотрудничество не могут происходить виртуально?

АНН-ЛОР ФЭЙАРД: Это не совсем невозможно.Было проведено много исследований, и я некоторое время изучаю онлайн-сообщества, и они могут делать великие дела, в том числе создавать чувство идентичности и социализации. Если вы посмотрите на множество полностью удаленных компаний, вы увидите, что у всех этих компаний есть какие-то запланированные мероприятия, по крайней мере, один или два раза в год, чтобы собрать всех вместе.

Кроме того, у них есть несколько способов, которыми… Так что это зависит от того, потому что либо у них есть офис, куда люди могут приходить, либо у них есть местные вспомогательные офисы, либо у них есть способы встретиться с людьми, которые находятся в той же местности.Но все они создают эти… до сих пор проводят физическую встречу по точно таким же причинам. Если вы посмотрите на их веб-сайты, блоги и статьи, узнайте о социализации, культуре и обучении. Так что я думаю, что именно по этой причине, даже если вы идете полностью удаленно, если вы посмотрите на то, что делают полностью удаленные успешные компании, они все еще в какой-то момент все еще взаимодействуют лицом к лицу. Мы также, в конце концов, Элисон, предстоит много работы в области когнитивной психологии и нейробиологии, поскольку мы все еще воплощенные люди, и поэтому происходит много вещей, которые проверяются, и которые все еще очень трудно сделать с помощью технологий.

АЛИСОН БОРД: Мы слышали эту идею о необходимости случайных взаимодействий вокруг водоохладителя на лестничных клетках. Думаю, у меня такой вопрос, и это всегда было проблемой. Как вы организуете такие взаимодействия с помощью дизайна или планирования, чтобы мы удостоверились, что наше рабочее время того стоит?

АНН-ЛОР ФЕЙАРД: Есть несколько вещей, которые вы можете сделать, и я думаю, что это, опять же, итерация и контекст, и это сочетание физических и организационных особенностей.Так что я думаю, что места недостаточно, у вас должна быть деятельность, а также у вас есть социальные нормы, которые постоянно внедряются.

Итак, я думаю, что нужно найти сочетание между пространством, где люди чувствуют себя, и достаточным движением, которое вы можете встретить. Вот почему люди думают о кулерах для воды, кофеварках или лестницах, потому что это места, где обычно бывает много людей. Но в ходе предыдущего исследования мы обнаружили, что вы также хотите иметь достаточную конфиденциальность.Итак, есть много исследований, показывающих, что при слишком большом трафике люди просто здороваются, но не задерживаются, чтобы поговорить.

Итак, у вас должны быть промежуточные или полуобщественные пространства. Итак, были некоторые исследования, и мы также обнаружили в наших исследованиях, что в таких альковах или коридорах, которые имеют небольшую сторону алькова, люди могут задерживаться там дольше. Таким образом, существует баланс между открытостью и конфиденциальностью.

И еще есть организационная культура, разрешение.Можно ли остаться ненадолго, можно ли мне стоять у кофеварки копировального аппарата и болтать с вами несколько минут, или это выглядит так, как будто не работает?

Так что я чувствую, что это очень важно. И я думаю, что с гибридным офисом это станет еще более важным. Поэтому, если вы говорите людям, чтобы они вернулись в офис или что они могут выбрать, возвращаться или нет, это похоже на то, какое давление люди будут испытывать, когда им придется вернуться в офис, потому что, возможно, там будет высшее руководство или возможно, они не будут выглядеть так, как будто они очень мотивированы.Я видел, как несколько старших менеджеров начали задумываться об этом — как нам показать пример для подражания, чтобы люди чувствовали себя комфортно, решив остаться вдали или вернуться в офис.

ALISON BEARD: В статье вы также говорите о штаб-квартире Международного олимпийского комитета в Швейцарии, которая была построена еще до пандемии, но многие из этих идей уже были учтены. Так возможно ли, что многие компании — их существующие офисные структуры — смогут облегчить модель гибридного офиса с небольшими модификациями? Это не потребует больших вложений?

АНН-ЛОР ФЭЯРД: О да.Я думаю, что для таких компаний, как МОК, Международный олимпийский комитет является отличным примером, но они разработали дизайн офиса, который, по словам нескольких других компаний, сосредоточен на сотрудничестве. Поэтому я не думаю, что офисное пространство для тех, кто уже много думал об этом, поддерживая сотрудничество и взаимодействие, так сильно изменится. Вы приложите больше усилий, чтобы действительно взглянуть на культурные нормы и убедиться, что технология достаточно гибкая.

Я думаю, что случай с IOC был для нас действительно интересным, потому что здесь вы — компания, которая строит это огромное великолепное здание и должна закрыть его через несколько месяцев после открытия. Но потом, когда мы разговаривали с ними, мы поняли, что вся работа, которую они проделали для создания этого офиса, помогла им так плавно перейти к удаленности. Так что они переосмыслили, потому что им пришлось подумать о строительстве и строительстве… У них было четыре разных офиса, которые они объединили в один большой офис.Им пришлось подумать о технологиях, позаботиться о том, чтобы у всех был ноутбук, простой доступ к Wi-Fi, к которому можно было бы делиться документами, а затем они начали думать о правилах работы из дома.

И так все эти вещи имеют базовую инфраструктуру, как организационную, так и техническую, которая помогает создать правильную среду для перемещения всего удаленного. И они сделали немного этого летом, когда дела в Европе налаживались, люди начали возвращаться, и, похоже, переход был довольно плавным.

ALISON BEARD: Я бы хотел поговорить немного о технологиях. Очевидно, что возможность переключаться между домом и работой является ключом к этой гибридной модели офиса. Вы также говорили о технологиях, которые могут помочь организациям понять, кто, где и когда должен быть. Расскажи мне немного о том, как это работает.

АНН-ЛОР ФЭЯРД: Идея здесь в том, чтобы собрать много данных.

ALISON BEARD: А как это работает на практике? Есть ли у вас трекеры по людям? Это звучит немного большим братом.

АНН-ЛОР ФЭЯРД: Что ж, вот что я хотела сказать, и я думаю, что это всегда проблема, — это слежка. И я думаю, что это тоже то, о чем много раз говорили. Некоторые компании, с которыми мы разговариваем, — хорошая электронная таблица Excel, когда вы не слишком велики, довольно хорошо помогает понять некоторые из этих вещей. Таким образом, как это работает, в некоторых случаях есть некоторые датчики, а затем у вас есть компании и сотрудники, которые должны согласиться, например, чтобы поделиться своим календарем, отслеживанием электронной почты и тому подобным.Итак, очевидно, что есть … Важно учитывать конфиденциальность и убедить людей убедиться, что они с этим согласны.

ALISON BEARD: И вы тоже говорили о культурных нормах. Как менеджерам нужно работать по-другому в этом новом мире гибридных офисов?

АНН-ЛОР ФЕЙАРД: Как я уже сказал, я думаю, что сначала нужно осознать разнообразные потребности людей и убедиться, что вы не навязываете людям что-то, когда у них могут быть веские причины не приходить в офис или наоборот. , они действительно хотят пойти в офис.Но я думаю, это еще и возможность убедиться… Например, мы упоминали, что я думаю в статье, но один из соучредителей Quora решил сказать людям, что им не нужно возвращаться в офис. , но они приняли более правильное решение как руководство, чтобы не ходить в офис слишком часто. Я думаю, они ходят раз в месяц или что-то в этом роде, чтобы убедиться, что люди не думают: «О, я должен пойти в офис, потому что там будет команда менеджеров, и поэтому они должны меня увидеть». .”

Итак, я думаю, что нужно найти правильный баланс — вернуться в офис, чтобы показать людям, что это нормально. И опять же, от вашей стратегии зависит, насколько, по вашему мнению, удаленная работа полезна для вас. Я недавно разговаривал с компанией, и они сказали, что позволяют людям выбирать, они начинают медленно открываться. Они заметили, что вернулись несколько очень старших сотрудников, а затем много более молодых людей. Поэтому они подумали: «Либо молодые люди, потому что у них меньшие квартиры, либо они просто хотят с кем-нибудь познакомиться.«И старшие тоже чувствовали это. Они хотели иметь возможность общаться с окружающими и делиться информацией. Так что я думаю, что здесь интересный баланс.

АЛИСОН БОРД: Но средний уровень отсутствует. Следует ли поощрять их приходить?

АНН-ЛОР ФЭЙАРД: Это один случай. Я думаю, что в этом случае многие из среднего звена — это люди с детьми, которые на данный момент все закончили дистанционное обучение, так что это может быть одной из причин. Так что, надеюсь, если школы снова откроются, вы, возможно, увидите, что к вам вернется больше среднего звена, возможно, более гибким образом.Опять же, это часть части ограничений, о которой вам, как менеджеру, нужно знать.

ALISON BEARD: Итак, вы упомянули, что самая большая проблема будет заключаться в том, чтобы разместить полностью виртуальных людей, гибридных людей и людей, которые работают полный рабочий день в офисе, и просто как бы заставить эту работу работать и следить за тем, чтобы никто не чувствовал себя оставленным. из. Многие компании использовали этот период для найма людей, которые не живут в городе со штаб-квартирой. Опять же, есть компании, которые приняли полностью гибкую политику и после этого сказали, что если вы хотите работать откуда угодно, хорошо.Итак, как именно вы преодолеваете эти проблемы, когда у вас есть люди в команде, некоторые из которых полностью удалены, а некоторые практикуют эту новую гибридную модель?

АНН-ЛОР ФЕЙАРД: Хотела бы я знать, но…

ЭЛИСОН БОРД: Мы все только пытаемся это выяснить, верно?

АНН-ЛОР ФЕЙАРД: Да, я думаю, мы все это выясняем. Итак, я уже думаю, что возвращение к намерениям и осознанию того, что это эксперимент, и мы учимся, и не торопимся, чтобы поразмыслить, а не принимать окончательное решение, может быть простым способом.Когда дело доходит до технологий, мы постоянно слышим об Agile. Я думаю, что мы также должны быть гибкими с нашей организацией и добротой, чтобы быть готовыми к изменениям и убедиться, что все работает. Опять же, это может создавать способы для полностью удаленных или гибридных людей встречаться хотя бы несколько раз, но это то, что, опять же, делали люди, которые десятилетиями выполняли распределенную работу, похоже, в какой-то момент При успешной распределенной работе есть моменты, когда люди могут встречаться, не обязательно со всеми, но, по крайней мере, есть некоторое совпадение, поэтому я думаю, что это может быть одним из способов.

Я не знаю, нанять кого-то, кто будет полностью удален, но убедится, что этот человек может потратить немного времени, по крайней мере вначале, для адаптации, потому что я думаю, что это то, что мы часто видели во время исследования Как и для всех новых людей, нанятых во время пандемии, было действительно сложно почувствовать себя частью компании и даже получить доступ ко всей необходимой информации.

Итак, я думаю, что это один из способов сделать это — найти способы создать эти моменты.Я имею в виду, что после этого мы упомянули некоторые технологии. В восьмидесятые, девяностые годы были эксперименты по подключению людей к медиа-пространствам. Так что вы также можете проявлять творческий подход к технологиям. Да, я думаю, что это будет эксперимент, и я попытаюсь получить информацию от людей, которые … Так что я не знаю, опрос или семинары, но мы понимаем, что это то, чем мы все вместе занимаемся. .

ALISON BEARD: Как вы думаете, существуют ли какие-либо организации, занимающиеся интеллектуальным трудом, которые вернутся к тому, как мы были раньше, когда все в офисе работают полный рабочий день, с девяти до пяти или дольше?

АНН-ЛОР ФЕЙАРД: Хороший вопрос.Люди склонны возвращаться к тому, что они делали раньше, даже через некоторое время, но кажется маловероятным, что мы хотя бы не получим больше гибкости в работе. Опять же, это зависит от того, как разговаривать с некоторыми компаниями, когда — компаниями, у которых есть проблемы с безопасностью, бухгалтерским учетом, финансами, и я знаю людей, которые из-за этого все еще ходят в офис даже во время блокировки. Они кружили в командах, но это все еще было, так что, возможно, для некоторых компаний это было бы в основном обратно в офис, но все же с некоторой гибкостью.Может быть, один день, иногда два дня, в зависимости от пути. Но я думаю, что это окажет долгосрочное влияние на то, как мы работаем.

Я думаю, что когда компания поймет, что им не нужно платить за недвижимость, я уверен, что некоторые из них это сделают, а некоторые уже переосмысливают: «Зачем нам это нужно, если бы мы могли делать работу? » Вопрос, опять же, в том, что значит выполнять работу и каково долгосрочное влияние на организационную культуру и благополучие ваших сотрудников. Я думаю, что интересно увидеть все недавние исследования одиночества, эмоционального выгорания, то есть своего рода восхождения к работе в домашнем контексте.

АЛИСОН БОРД: Потрясающе. Что ж, большое спасибо за то, что были на шоу.

АНН-ЛОР ФЭЯРД: Спасибо, что пригласили меня.

ЭЛИСОН БЕАРД: Это Энн-Лор Файярд, доцент инженерной школы Тандон Нью-Йоркского университета и соавтор статьи «Проектирование гибридного офиса». Вы можете найти его в выпуске Harvard Business Review за март / апрель 2021 года или на сайте hbr.org.

Продюсером этого эпизода стала Мэри Ду. Мы получаем техническую помощь от Роба Экхардта.Адам Буххольц — наш менеджер по аудиопродукции. Спасибо за прослушивание HBR IdeaCast . Я Элисон Бирд.